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采访稿
受访者： Alfred Lin (红杉资本合伙人)
采访者： Sorcery 播客主持人
Alfred Lin: 公司陷入困境时，没有必要再去打击已经倒下的人。 你能做的最好的事情就是卷起袖子，收拾残局，帮助公司渡过难关。 这就是我们在红杉所做的事情。 这是红杉董事会成员的一个非常典型的特征。 我们与创始人合作，我们知道在困难时期要成为减震器，在顺利时期要成为陪练伙伴。 在红杉，我们专注于杰出的创始人， 这与我们在进行一项投资之前需要看多少公司和多少创始人是相当一致的。 每位创始人或投资者都有一种自然的倾向，认为“哦，所有这些成功都是一夜成名”。 这根本不是真的。 每位创始人都有自己的旅程，而且花费的时间比他们希望的要长。 即使事情进展很快，花费的时间也比他们希望的要长。 认为我们只要达到 1 亿美元营收就行的想法。 那就是目标。 我认为营收的质量很重要。 这就是为什么一次性营收不如订阅营收那么被看好。 在科技领域，我们生活在一个加速变化的世界里。 今天事物发展的速度比 10 年前更快。 10 年前，事物发展的速度又比再往前 10 年更快。 这部分意味着今天的创始人比十年前的创始人面临更艰巨的工作。
采访者： TA 和 Tik 都说，一直以来你都非常支持他们，但现在感觉这种关系更加专注，也更加紧密了。 你投资了广泛的公司，但对你来说，贯穿其中的主线是什么？
Alfred Lin: 这两家公司，Athellis Camur 和 Koshi，它们的故事非常非常不同，尽管都花了很长时间。
采访者： 好的。 哇哦。Alfred Lin，欢迎来到 Sorcery。
Alfred Lin: 嗯，谢谢你邀请我上节目。 这太有趣了。
采访者： 感觉等了很久了。
Alfred Lin: 嗯，我一直在听你过去几个月制作的节目， 节目一直很棒。
采访者： 嗯，我这里有一份 Alfred Lin 投资组合的精彩集锦。 我稍后会详细谈谈。 所以，我已经非常了解 Kali 了。 我也已经非常了解 Nominal 了。 帮助发布了他们的融资公告。 嗯，我最近，就在昨天，在 Camir 的办公室和 TA 见了面。 我和 Brian 一起好好参观了 physical intelligence，他们都有相同的主线，那就是 Alfred Lin。 我很好奇，你投资了广泛的公司，其中也包括 Citadel Securities，我稍后想深入探讨这个，因为我觉得它很吸引人， 但对你来说，贯穿其中的主线是什么？
Alfred Lin: 我其实并没有刻意去想所谓的主线，但嗯，也许在对创始人的品味上有一条主线。 我们总是从创始人开始。 嗯，我认为你提到的那些公司以及红杉投资的更多公司，我们都专注于杰出的创始人， 你可以问这个问题，是什么让某人成为杰出者？ 你或许可以用统计学术语来表达。 高于平均值一个标准差算好， 两个标准差算很棒，三个算卓越， 而高于平均值四个标准差就可以称之为杰出者了。 这与我们在进行一项投资之前需要看多少公司或多少创始人是相当一致的。 通常，我们在进行一项投资之前会看大约一千家公司。 而且，除了是杰出者之外， 嗯，我喜欢那些对世界有独特和新颖见解的创始人， 他们大多看到世界上有一个问题，在他们看来，世界解决这个问题的方式是不正确的，他们想要改变它，并且他们有勇气、有目标、有渴望去改变世界。 嗯，这就是这份工作如此有趣的原因。 嗯，你可以，你知道，把这看作是低买高卖，作为一名投资者，但我真的只是把它看作是与那些想要改变世界的伟大创始人合作。
采访者： 我从多位创始人那里听到的关于你的一个评价是，这源于你运营者和建设者的基因。 你是如何帮助这些公司成长的？
Alfred Lin: 我认为这对每一位创始人来说都是非常嗯量身定制的，在某些情况下，比如 Brian Chesky，不需要别人教他如何讲故事。 他本身就是一个非常出色的故事讲述者， 但你知道，在国际扩张、建立运营等方面，他可能需要在招聘、寻找什么样的人等方面获得更多帮助。 在早期和 Tony Xu 合作时，他非常擅长从最高层次的细节一直看到最低层次的细节。 我不想教他们这个，但你知道，也许在某些方面，比如如何思考嗯将一个问题分解成越来越小的问题， 以及嗯讲述数据背后的故事。 嗯，每一位创始人在公司建设这个问题上都有稍微不同的方式，因为他们拥有特定的技能组合， 而我我希望能帮助他们思考所有他们想要学习的其他技能，并通过补齐他们一路上想要学习的所有东西来提升自己作为创始人的能力。 对于 Koshi， 我不需要教他们任何关于监管的事情。 他们在这方面就是专家。 但是，你知道，在产品方面， 他们是很棒的工程师，但是打造产品、让用户界面变得生动起来，这花了一些时间，因为这不是他们习惯的事情。 所以，对每一位创始人来说，情况都有些不同。 而这就是这份工作如此有趣的原因。
采访者： 你去过 Koshi 的新总部吗？
Alfred Lin: 我还没去过他们的新办公室。 我去过他们的旧办公室，去年选举期间，他们在那里搞了一个盛大的庆祝嗯活动， 看着他们去年预测选举结果真的很有趣。 我当时在他们办公室，那确实很激动人心。 他们在所有其他嗯国家嗯媒体机构之前就预测对了结果。 所以那那真的非常有趣。
采访者： 他们一次又一次地做到这一点。
Alfred Lin: 是的。 但那是开始。 那是开始。 我们你总是会记得事情的开端。 你知道，第二次、第三次或第四次的成功 很有趣，但不如第一次那么令人激动。
采访者： 那么在 Kelshi 和 Camir 之间， 我想谈谈这两家公司，因为它们都酝酿了很长时间，但最近都达到了转折点。 而作为投资者和运营者， 我很好奇你是如何帮助他们度过那些非常非常漫长的时期的。 就像我之前采访 Tar 时， 他说那过程很残酷。 他甚至不愿意让他最坏的敌人经历这些。 那就是一个极其痛苦和残酷的过程。 但你一直都很支持并推动他们前进。 那么，帮助他们走到现在是怎样一种体验？ 你现在如何支持他们？与之前有何不同？
Alfred Lin: 所以，我认为，每位嗯创始者或投资者都有的一种自然的倾向是认为“哦，所有这些成功都是一夜成名”。 这根本不是真的。 每位创始人都有自己的旅程，而且花费的时间比他们希望的要长。 嗯，即使事情进展很快，花费的时间也比他们希望的要长。 嗯，对于那两家公司，Athellis Camir 和 Kelshi，它们的故事非常非常不同，尽管都花了很长时间。 关于 Koshi， 嗯，他们想做的事情是成为第一个受监管的嗯事件交易所市场。 而这花了很长时间，仅仅是为了获得监管部门的批准，与 CFTC 合作以获得监管。 一旦他们做到了这一点，我们在 2020 年 12 月进行了投资，我想是在那时候发生的。 但即便如此， 之后也花了很多时间与 CFTC 合作来推出这些事件，试图找出如何将其系统化，以便他们能够以更可重复的方式一次又一次地推出越来越多的事件。 所以，当他们刚开始时，推出第一个事件可能花了 18 个月，而现在只需要几个小时。 这项工作就是需要付出努力。 你必须把这个大问题分解开来，弄清楚如何让它变得可重复。 这就是，第一个是做那些无法规模化的事情，但随着时间的推移，你必须弄清楚如何规模化这个过程。 这就是我们在那里所做的。 然后我们从那里开始，一路上做了一些小小的“p”型转向 (peak pivots)。 所以，嗯，我们从时事事件开始，然后是嗯经济指标，再然后是选举，我们为了获得选举的许可付出了非常非常大的努力， 嗯，包括决定我们是否要起诉监管机构。 通常来说，起诉你的监管机构并不是一个好主意，除非你有非常充分的理由。 嗯，当时有很多关于我们如何能赢的思考和反复权衡。 我们认为我们有非常充分的理由，而且 Tar 和 Lana 无所畏惧，这就是为什么他们能够提议我们起诉我们的监管机构，嗯，以开放选举市场，我们赢了。 然后我们做了一个小小的“p”型转向，转向了选举，这在当时是一件大事，然后是政治和其他事件， 现在又有一个小小的“p”型转向，转向了体育。 一路上，我们将逐个事件推进，而“koshi”这个词的意思是“一切”。 所以最终他们想要提供各种各样的事件合约，如果你有洞察力，你就可以进行交易。 希望我这样说不会惹上麻烦。
采访者： Tana 和 Tar 都说，一直以来你都非常支持他们，但现在似乎你明白了，“好了，我们抓住了机会，必须全力以赴”， 所以关系变得更加专注，也更加紧密了。 你对此怎么看？
Alfred Lin: 我想我一直以来对他们都挺严格的。 他们只是没意识到。 嗯， 我认为这是红杉嗯董事会成员的一个非常典型的特征。 我们与创始人合作，我们知道在困难时期要成为减震器，在顺利时期要成为陪练伙伴。 所以，当公司陷入困境、出了问题时， 没有必要再去打击已经倒下的人。 实际上，你能做的最好的事情就是卷起袖子，收拾残局，帮助公司渡过难关。 这就是我们在红杉所做的事情。 然后，当事情进展顺利时，你要成为一个陪练伙伴。 你想你想把事情提升到新的水平。 你想当你有些事情做得很好时，它可以做得更好。 嗯，我经常反思的一件事是，当公司发展顺利时，他们他们会变得有点傲慢。 而公司失败的第一个迹象就是成功带来的傲慢。 Jim Collins 写过一本书， 是一本关于《巨人为何倒下》的小书。 第一个迹象就是成功带来的傲慢。 第二个是无纪律地追求更多。 当我看到这些苗头时，我会试图将其扼杀在萌芽状态。
采访者： 你在创始人身上寻找哪些关键特质？
Alfred Lin: 嗯，我们刚才谈到了一点，关于成为杰出者和拥有一个突出的特长。 嗯， 对我来说，这就像是第一位的。 我们就是想要那些出类拔萃的人，在某方面非常擅长， 他们怀揣着这样的梦想，想要创造出他们从未、世界也从未见过的事物。 我非常喜欢做的一件事就是和创始人交流想法。 所以我我喜欢听到独特而新颖的见解。 我喜欢听到他们，即使作为局外人，对市场或行业进行了多么深入的研究。 而且，我认为创始人可以分为三类。 有一种是梦想家， 他们能够描绘出未来的美好蓝图，让你为之着迷。 还有一些人是为了解决自己的问题， 他们发现了一个问题，想要解决它， 我喜欢和他们就那个具体问题交流想法。 然后还有一些创始人技术能力非常强，他们能描述技术，但在嗯解释业务方面稍逊一筹， 我会尝试用不同的方式帮助这三类人。
采访者： 你提到了小写“p”的转向 (lowercase P pivots)。 你是这么称呼它的吗？ 小写“p”的转向。 但在我的笔记和研究中，你也有大写“P”的转向 (capital P pivots)。 其中一个例子是 Zipline。 Zipline 发生了什么？
Alfred Lin: 嗯，所以这个小写“p”转向和大写“P”转向的概念， 就像你知道，亚马逊从卖书到卖音乐，这就像是品类扩张。 你可以想象那会扩展到整个电子商务。 大写“P”的转向就像是你完全脱离了电子商务。 所以 Zipline，他们最初的想法是构建一个嗯移动机器人平台，其中 iPhone 将作为大脑。 但他们最终做出来的东西，用 Keller 的话说，有点像个玩具。 人们会玩一下，觉得很有趣， 但几天或几周后，他们就会把它放回架子上。 这不是一个很有粘性的产品。 Keller 回到绘图板前，回来后说：“你知道吗？ 我想我们要做无人机。” 我当时的反应是：“什么？你之前在做这个移动机器人平台，现在你要做无人机？你对无人机一无所知。 你的团队里没有任何人懂怎么造无人机。 我们要怎么做？” 哦，顺便说一下，在美国，我们没有能力让无人机飞出视线范围之外。 我们该怎么办？ 他就说：“哦，好吧，我想我们需要在美国境外飞行。” 我又问：“什么？ 好吧。那顺便问一下，为什么会有人付钱给你？ 这个系统启动起来会很昂贵。 为什么会有人付钱让你送任何东西？” 他回答说：“嗯，我认为医疗物资配送非常有价值。所以我们要从那里开始，但我们要在非洲开始。 我们要在卢旺达开始，因为那里的基础设施很差， 道路基础设施很糟糕。 但我们将能够把血液从卢旺达中部运送到所有这些偏远地区去拯救生命。” 我当时想：“哦，这很有趣。这和你之前做的相比，是一个非常大的转向。 嗯，但我们讨论了这个问题，我们试图从第一性原理出发，推导为什么这能行。 但整个想法是，我们要去卢旺达， 我们要证明我们能做到这一点，然后我们可以把所有的安全记录带回美国，并最终获准在美国飞行， 这就是现在发生的事情。 我们现在要在美国进行大量的配送。
采访者： 他们这样做的时候，是把公司搬迁了吗，比如总部什么的？
Alfred Lin: 不，他们没有搬迁公司， 但我想 Keller 在卢旺达花了很多时间来建立运营。 我想最初的 3 到 6 个月，他大概在那里住了 3 到 6 个月。
采访者： 看来是必要的。
Alfred Lin: 看起来确实是必要的。
采访者： 那里也有很多平行着陆（parallandings，可能是口误或特定术语，直译）。 第一天并不完美。 你去了吗？你去参观了吗？
Alfred Lin: 我我还没有去过嗯卢旺达。
采访者： 好的。 所以，我们需要让你去 Koshi 的总部，也要去卢旺达。
Alfred Lin: 总部。 我这周要去纽约嗯拜访他们。 所以，我会见到他们的。 我我这周正带领着嗯一群来自哈佛和麻省理工的学生去他们的办公室参观。 所以，我很快就会看到他们的办公室了。
采访者： 一些量化分析师。
Alfred Lin: 我不知道你是否能把他们算作量化分析师。 他们还没毕业呢。 这有点像是为嗯 Koshi 和 Clay 进行的校园招聘活动。
采访者： 好的。 他们有个大办公室， 应该把它填满。 嗯，那么你早期的一个投资是 DoorDash。 你提到过关于 DoorDash 的一件事，这与资本有关。 资本不是战略武器， 但效率是武器。 那么，当企业在增长时，你如何考虑应该拉动哪些杠杆？
Alfred Lin: 嗯，我们在 DoorDash 不得不处理的一件事是， 嗯，资本很充裕，当时有很多很多公司获得了融资， 食品配送领域的很多竞争对手也嗯获得了资金。 嗯，你可以持这种观点，即资本是一种战略武器， 有些人就是这么说的，或者你可以认为你的商业模式是你的战略武器，你的产品是你的战略武器，你的效率或单位经济效益是你的战略武器。 我一直持有后一种观点，这就是为什么我总是告诉他们：“嘿，你知道，我们不可能筹集到像 Uber 那么多的钱， 但我们仍然会赢，因为我们的效率将是他们的两倍， 每花 100 美元获取客户，我们将获得两倍的客户。” 如果我们能做到这一点，那么你就应该真的把资本投入到引擎中，让它运转起来。 我一直思考的一件事是，资本和营销资金确实是燃料。 但你是否有燃烧的火焰？ 如果你有非常非常旺的火焰，你就想往上面浇燃料。 如果你没有燃烧的火焰，把燃料倒在地上，它是不会燃烧的。 所以我总是告诉创始人，让我们先把火点燃。 让你的飞轮先转起来，然后再往火上浇燃料，往你的喷气发动机里加燃料。
采访者： 你怎么知道什么时候是合适的时机？ 我感觉，根据我在这个播客上的一些对话，市场营销和营销嗯成功往往会掩盖实际的产品市场契合度 (product market fit)。 那么，在投入资本时，你是如何考虑这一点的？
Alfred Lin: 有句话说，增长掩盖一切罪恶。 但问题是，一旦你停止增长，或者你停止投入资金或营销到引擎中，你就会看到公司所有的问题。 在某种程度上，你必须对正在发生的事情保持理智诚实。 你是真的有产品市场契合度（回答你的问题），还是你只是在烧钱获取用户？ 对我来说，你需要启动引擎。 说实话， 有时你就是需要获取一些用户来进行测试。 然后你就能学会如何把产品做得越来越好， 这又反过来促进了产品市场契合度。 但是，当你没有产品市场契合度，却用资本来掩盖这一事实时，这有点像是一种自欺欺人的公司建设方式。 你需要对自己保持理智诚实。 通常数据很简单， 你只需要看看你产品的用户参与度。 我们经常思考事情……亚马逊教我们思考输入指标，而不是只看输出指标。 输入指标是参与度，然后是留存率，然后是盈利能力。 嗯，DoorDash 在这方面做得非常好，他们专注于用户实际下了多少订单，随着时间的推移他们是如何留存的， 然后我们才能弄清楚我们想从中赚多少钱。 如果我们能让他们都盈利，我们就可以花更多的资本来获取他们。 DoorDash 追踪了很多指标，嗯，都与留存率有关。 他们非常非常专注于让留存曲线、同期群曲线呈现“微笑”状。 嗯，我认为那是他们成功的很大一部分原因。 我认为我们常常忘记的一件事是，初创公司很擅长弄清楚如何创造价值。 然后在你创造价值之后，你才想要捕获价值。 所以，对于营收也是如此。 让我们先弄清楚我们是否创造了价值，然后再去考虑如何盈利。
采访者： 我们应该谈谈营收。 营收现在是个热门话题。 竞相达到 1 亿美元营收在某种程度上已经成了一个标准指标。 嗯，它现在是基准，谁能最快达到，谁就能得到金星。 所以我很好奇，从你的角度来看，你如何看待达到 1 亿美元营收这个整体概念？ 我猜想其背后或者说隐含的是，有些类型的公司在推动这个标准。 所以也许我们也可以稍微分解一下，但你如何看待对营收的追逐以及为早期公司设定这些基准？
Alfred Lin: 这是一个非常重要的话题，因为我再次认为财务指标，营收是一个财务指标，是一个输出指标， 而企业的健康状况不仅仅是输出指标，还包括一系列输入指标。 嗯， 而且，你知道，作为董事会成员，总结公司表现如何的一个方式就是只给你看财务数据，而不展示任何输入指标。 我认为它们是相辅相成的。 如果你把它想成有输入，有公司本身，然后有输出。 你将输入转化为输出的效率如何，那就是公司的吞吐量。 嗯，这就是创始人要确保有高吞吐量的地方。 管理团队、员工要确保有高吞吐量。 我认为你需要衡量所有这三个方面。 认为我们只要达到 1 亿美元营收就行的想法， 要认识到这只是目标，然而我认为营收的质量很重要。 这就是为什么，你知道，一次性营收不如订阅营收那么被看好。 这也是为什么 SaaS 公司的估值方式不同于软件公司，因为软件公司是一次性授权许可， 嗯，它们的估值不如像 SaaS 公司那样的订阅制公司高。 所以营收的质量真的非常非常重要。 因此，我宁愿要增长慢一些但质量高的营收，也不要增长快但质量不高的营收。 而今天，我认为有很多营收是实验性营收。 人们愿意进行实验，因为他们不想在 AI 领域落后。 这有好有坏。对创始人来说很好， 他们可以用营收来资助他们的一部分研发。 不好的地方在于这是试点营收，它可能会消失。 你懂的，所以你需要弄清楚，通过这些营收，你是否能够留住那个客户？ 留存率非常重要。 所以你可能达到了 1 亿美元，但如果你流失了所有客户，你很快就会回到零。
采访者： 你能再多解释一下实验性营收吗？ 比如团队是否意识到这是实验性的，还是仅仅是我们要尝试不同的业务线？
Alfred Lin: 我认为团队是知道的，他们隐藏了它是实验性的事实。 试点营收就是实验性的，对吧？ “你愿意注册参加这个试点吗？ 如果试点效果好，我们会签更大的合同。” 这是企业嗯销售中非常标准的事情。 你进去，对方会说：“这是一个新产品，你以前从没用过。 你为什么不试试呢？” 嗯，如果我们能达到一系列的投资回报率指标，那么客户就会说：“好吧，既然你达到了一系列的投资回报率指标， 我会续约。” 嗯，所以把试点营收算进去，并把它算作 ARR（年度经常性收入）并进行年化，这有点像个笑话， 我认为很多创始人都知道这是个笑话，但他们还是会把任何一个月的营收，即使全是试点营收，乘以 12。 但他们……你在笑。你知道，这是个好笑话，但他们还是这么做。 他们称之为 ARR，好像它是经常性收入一样。
采访者： 是的。 还有哪些人们声称是营收的其他类型？ 我觉得列出人们声称拥有营收的所有不同方式，可能会有澄清作用。 我不是说这是要指责谁，但我觉得这对创始人和嗯甚至一些可能比较年轻的投资者来说会很有帮助， 让他们理解实际营收与人们所说的各种试点营收等之间的区别。
Alfred Lin: 是的。所以有试点营收。还有…… 所以那并不是真正的长期营收。 你得对自己诚实。 有一种营收是你获得了收入，当然， 但你告诉别人的是你的总收入，而不是你的净收入。 你知道，在市场平台业务中，你引用的是 GMV（总商品交易额）而不是你的抽成。 你的抽成可能只有 5% 到 10%，而你却在谈论 GMV。 这在市场平台公司中很常见。 嗯，你……有很多例子，嗯，客户……你的客户流失率很高。 比如 30% 的客户流失了，而你只想把这个月的收入算作 ARR， 尽管你知道其中 30% 的客户会流失。 所以这种营收的质量不是很好。 还有专业服务营收。 你因为提供专业服务而获得报酬，但这不是产品营收。 它是一次性的，而且确实是收入， 你收到了钱，但它会消失。 还有订阅和硬件营收。 比如你买一台 Pelaton，有 Pelaton 设备本身的收入，然后还有订阅收入。 我们对订阅收入的估值远高于硬件收入，因为硬件收入是一次性的，而且毛利率低， 而 Pelaton 的订阅收入毛利率更高。 所以有所有这些小细节和小把戏， 我认为这并不是想嗯耍什么花招，但我们没有把所有这些不同的收入分解成这些不同的部分。 如果你想做到理智诚实，嗯， 你会想把所有这些不同的部分都分解开来，以便对你的业务健康状况有诚实的认识。 我的合伙人 Pat 总是谈论“数字背后的数字”。 嗯，创始人越优秀，管理团队对数字背后数字的理解越透彻， 他们拥有的杠杆就越多， 对业务的理解就越深入。
采访者： 所有这一切的潜流之一是初创公司之间日益激烈的竞争，尤其是在人工智能领域，这个炒作周期，如果你想这么称呼它的话。 嗯， 事情发展得比任何人预期的都要快得多，并且存在着要表现、要跟上其他所有人的压力。 嗯，最近，不知道你是否看到了，但这很有趣，因为它引起了很多反对声音， Hamont（Taneja）上了 20VC 节目，他们在谈论标准的“三倍、三倍、两倍、两倍”增长模式（Triple Triple Double Double）。 Hemant 说：“不，基于他们在 General Catalyst 看到的情况，我们现在实际上期望的要比这更高。” 在 Twitter 上，创始人们不喜欢听到这个，其他人也不喜欢听到这个。 我猜想根据你早些时候提到的，你也不喜欢听到这个。 你宁愿要可持续的、高质量的增长，而不是嗯非常非常快速的增长。 但你认为这对我们现在所处的科技周期整体背景意味着什么？公司感到压力要尽可能快地增长， 然后还有这些非常非常大的风险投资公司现在也期待着这一点？
Alfred Lin: 让我把你问题的嗯两个部分分开来说，因为我认为这是一个非常非常重要的问题。 在科技领域，我们生活在一个加速变化的世界里。 今天事物发展的速度比 10 年前更快。 10 年前，事物发展的速度又比再往前 10 年更快。 这部分意味着今天的创始人比十年前的创始人面临更艰巨的工作。 这就是进步的代价。 所以，我们确实对这一代人期望更高，这是有一定道理的。 顺便问一下，为什么？ 嗯，10 年前，我们没有所有这些客户都在移动设备上，在每一个设备上， 连接到世界各地的宽带。 你今天接触客户的能力比 10 年前或再往前 10 年要容易得多。 我刚开始工作的时候，嗯，我还在初中和高中组装个人电脑和计算机，因为兼容 IBM 的个人电脑很贵， 所以人们想买兼容机，你就把它们组装起来。 今天你不需要那样做了。 你买的是全套服务。 哦不，你甚至不需要把服务器装进机架了。 你只需登录 AWS 或 GCP 或 Azure，然后配置一台服务器就行了。 所以，你也不再需要用基础模型来设置它了， 它们都捆绑好了。 因此，今天的事情在某些方面确实容易多了， 这意味着在其他方面也困难得多。 而且要脱颖而出也困难得多，因为一旦你发布产品并取得任何成功，就会有 15 个竞争对手出现。 15 年前也是如此，但现在情况更糟。 DoorDash 推出时，有很多竞争对手。 但今天，你知道，如果你创办一家人工智能公司，并且它取得了一些成功的迹象，就会有很多竞争对手出现。 同时，我认为将营收作为衡量标准是嗯一种懒惰的看待问题的方式。 你必须关注潜在的指标。 不要忘记，随着时间的推移，世界上一些最优秀的公司在实现营收之前也花了很多时间来建设。 部分原因是为了达到功能对等 (feature parity)。 Figma 最近刚刚上市。 他们花了很长时间才在功能上与 Photoshop 达到同等水平，但它是协作式的。 这显然将是下一代设计师协作的方式。 你可以在网络上完成，嗯，而不是像以前那样走到设计师的电脑前看他们设计了什么。 嗯，但与此同时，构建产品和产品覆盖面也需要时间， 所以衡量标准嗯应该关注公司的发展速度，嗯而不仅仅是营收增长。